Il principio di antifragilità, teorizzato da Nassim Nicholas Taleb nel suo libro Antifragile che conclude la trilogia dell’incerto (Giocati dal caso, Il cigno nero, Antifragile), descrive la capacità di alcuni sistemi complessi a modificarsi e a migliorare a fronte di difficoltà, caos, cambiamenti, sollecitazioni, fattori di stress, disordine.
Se Giocati dal caso e Il cigno nero analizzano l’impatto del caso, degli eventi rari e imprevedibili, e più in generale dell’incertezza, Antifragile esplora le caratteristiche di alcuni sistemi e organizzazioni che dimostrano la capacità non solo di resistere a questi eventi ma addirittura di rafforzarsi.

Taleb ha coniato il termine antifragile per definire l’opposto di fragile.
Un sistema fragile, se esposto a determinati rischi, non è in grado di sopportarli.
Spesso, per proteggere un sistema fragile, si tende a mettere in essere una serie di azioni volte a irrobustirlo o renderlo più resiliente. Tuttavia, robustezza e resilienza portano con sé un grosso limite, la rottura.

Esiste un limite massimo di sollecitazione/stress/rischi/cambiamenti al quale anche un sistema robusto e resiliente può resistere e, tipicamente, si tende a dimensionare questo limite sulla base delle esperienze passate. Al contrario un sistema antifragile è in grado di cambiare e migliorare a fronte di qualunque cambiamento.

La centrale nucleare di Fukushima, sede dell’omonimo disastro nucleare del 2011, era protetta da una diga alta circa 10 metri sul livello del mare. L’altezza di questa diga era stata dimensionata sulla base delle esperienze passate ossia analizzando tutte le onde anomale che, nel corso della storia, avevano colpito Fukushima. Purtroppo, la più grande ondata di tsunami che colpì Fukushima, circa 50 minuti dopo il terremoto, fu alta oltre 13 metri e causò l’allagamento di tutti i locali nei quali erano situati i generatori di emergenza che, di conseguenza, non entrarono in funzione per avviare il raffreddamento dei reattori in fase di spegnimento. Le esplosioni che ne conseguirono furono inevitabili.

La centrale di Fukushima era robusta e resiliente ma non era antifragile. Una progettazione antifragile sarebbe partita dall’ipotesi che un evento del tutto imprevedibile avrebbe potuto causare l’allagamento dei locali tecnici e avrebbe progettato tutti gli impianti per poter continuare a operare anche se sommersi.

Sono ovviamente consapevole che si tratta di un caso limite e che una progettazione di questo tipo è estremamente complessa e, forse, non realizzabile, ma credo che questo esempio chiarisca bene la differenza tra resilienza e antifragilità.

Nel corso dei mesi recenti, a fronte di un evento imprevedibile che sta sconvolgendo tutti i paradigmi precedentemente validi, mi sono chiesto molte volte in che modo si possa cercare di applicare l’antifragilità ai processi aziendali e, in particolare, al processo di sviluppo commerciale e business development di cui Delivera si occupa. La pandemia di Covid19 ha costretto tutti, in modo più o meno consapevole, a scoprire quanto l’impatto di un cigno nero possa essere pesante e quanto tutte le strategie volte all’aumento della robustezza e della resilienza possano essere inutili. Pensiamo alle fiere di settore, alcune aziende hanno costruito intere strategie di sviluppo basandosi su questi appuntamenti ricorrenti. Mi capita spesso di analizzare la provenienza storica dei migliori clienti delle PMI con cui lavoriamo e vi assicuro che le fiere sono spesso una delle principali fonti di sviluppo. Queste aziende, per quanto avessero costruito una strategia robusta e resiliente, oggi sono in difficoltà e lo saranno ancora di più l’anno prossimo quando, in considerazione del lead time produttivo piuttosto lungo di quasi tutte le aziende B2B, verranno a mancare tutti i nuovi clienti generati quest’anno.

Ho ragionato sul migliore esempio di antifragilità: la natura. La natura è antifragile. La natura evolve.

L’evoluzione naturale è la caratteristica distintiva di questo sistema complesso ed è un comportamento messo in atto da alcuni organismi viventi per modificarsi a fronte di condizioni avverse. Non tutti gli organismi sono in grado di farlo e il cambio di condizioni porta all’estinzione di alcuni ma alla sopravvivenza di quelli che si sono modificati e adattati. Il concetto fondamentale è che l’evoluzione naturale non si basa sulla protezione o sull’irrobustimento dei singoli organismi. Al contrario si basa sul cambiamento, i nuovi organismi sono migliori di quelli precedenti.

Ma torniamo al mondo aziendale e in particolare al processo di crescita e di sviluppo commerciale che è fondamentale per il prosieguo della vita delle nostre imprese.

Come è possibile rendere antifragile questo sistema complesso?

Credo che la chiave stia proprio nel riflettere a fondo sul processo di sviluppo che ognuno di noi imprenditori ha costruito e messo in essere nella propria organizzazione. Ho identificato due aspetti che ritengo fondamentali:

1. Il cambiamento. Come per la natura, che fonda la sua antifragilità sul cambiamento, un aspetto essenziale per costruire un processo antifragile è l’allenamento al cambiamento. Allenarsi al cambiamento significa sperimentare in continuo nuovi modelli, strategie e tecnologie di sviluppo commerciale per ciascuna delle fasi del nostro processo (ho parlato a lungo di processo commerciale in altri articoli del Cannocchiale di Delivera) per essere pronti ad adottarle e implementarle rapidamente in caso di necessità. Un processo di business development antifragile sperimenta con cadenza ricorrente nuove strategie e metodologie di lead generation, di conversione, di presentazione, di negoziazione. Non tutte vengono adottate in modo massivo ma tutte sono attive e possono essere scalate qualora le condizioni lo richiedano.
2. La diversificazione. Le aziende che oggi stanno soffrendo meno dal punto di vista dello sviluppo commerciale sono quelle che avevano già lavorato sulla diversificazione delle fonti e dei canali di sviluppo. Riprendendo l’esempio delle fiere di settore, le organizzazioni che basavano interamente la propria crescita su questi eventi stanno faticando a convertire i propri processi. Al contrario quelle aziende che avevano già messo in essere strategie e processi di sviluppo misti, basati sia su strategie outbound (rete commerciale distribuita, fiere di settore, lead generation telefonica, social selling outbound…) che inbound (marketing digitale, posizionamento organico, advertising, social selling inbound…), stanno affrontando la situazione contingente in modo molto più naturale. Così come il processo di evoluzione naturale è antifragile nonostante si basi su un insieme di organismi singolarmente fragili che talvolta si estinguono a causa del cambio delle condizioni, un processo di questo tipo, seppur basandosi su singole strategie fragili (le fiere di settore sono momentaneamente estinte) è antifragile nel suo complesso. Così come è accaduto per la dipendenza esclusiva dalle fiere di settore, anche la corsa all’implementazione di soluzioni di digital marketing, certamente positiva di per sé, non deve essere vista come la soluzione a tutti i problemi. Un eventuale futuro cambio dei paradigmi potrebbe sconvolgere anche questa fonte di business. Si pensi ad esempio a un eccessivo aumento dei costi associati alla generazione di traffico. Il concetto fondamentale è la capacità di diversificare, monitorare e misurare i risultati di tutte le fonti.

L’antifragilità è un tema che mi affascina e sul quale credo che ogni imprenditore e manager debba riflettere a fondo. Lo scenario in corso può rappresentare un’occasione per analizzare i propri processi di business development e sviluppo commerciale ripensandoli al fine di renderli quanto più antifragili possibile.